Por que as pequenas têm mais chances de prosperar em um ambiente inovador?

Muitas vezes ao pensar em iniciar uma idéia ou implantar um projeto, você se pergunta: “O que impede a empresa multinacional XPTO de não atuar na mesma área da minha humilde empresa e ser uma concorrente da qual eu não conseguirei nem chegar aos pés?”. E, por consequência desse pensamento, mais um brilhante projeto que poderia mudar totalmente o seu mundo será engavetado. Essa situação pode até ser justificável caso a área de atuação de sua empresa esteja alocada em um setor já bastante disseminado, característica adquirida pela maioria das empresas brasileiras e fator significativo para a falência de muitas delas. Entretanto, a existência de outras empresas de maior porte próximas ao campo de atuação do seu negócio não é vista como um fator significativo para um fim prematuro de sua empresa quando seu campo de atuação refere-se a algo inovador ou mais especificamente, uma inovação interseccional.

Suponha que a única coisa que está entre você e seu sucesso é a implementação de sua idéia. Então, você prepara-se para executar sua visão até se antecedendo a possíveis falhas ou fracassos. Mas de repente, você sente alguma coisa inesperada. Virtualmente, todos os seus relacionamentos e estruturas parecem impulsionar você para trás. Colegas, carreira, mentores, instituições, clientes, tradições, família, amigos, professores, infra-estrutura, distribuidores, fornecedores – tudo que te ajudou a chegar onde você está parece conspirar para manter você totalmente neutro. Parecem conjurar para mantê-lo sobre seu próprio campo, ou seja, longe da inovação.

Não é que sua rede de contatos está segurando você longe de sua proposta. E pode acreditar não há conspiração alguma. Entretanto, seus contatos irão promover, suportar e trabalhar apenas idéias que estão dentro de seus ambientes. E irão remover todas as idéias que não estão. Essa característica cria uma dificuldade paradoxal para qualquer um atingir uma inovação interseccional. Pode parecer totalmente equivocado, mas se você deseja realmente inovar entre diversos campos, você terá que se ‘desfazer’ de muitos contatos que o levaram ao sucesso. Entretanto, por que um dos maiores obstáculos no caminho da inovação pode vir das pessoas ao nosso redor como consumidores, organizações, nossa própria cultura, qualquer outro relacionamento íntimo, ou seja, todos aqueles que sempre nos deram forças para chegar onde estou? Para responder a essa pergunta, primeiramente é necessário entender porque nós construímos uma rede de contatos.

Por que nós conseguimos uma melhor geração e execução de idéias sobre um pré-determinado campo? Embora seja claro que o aumento da experiência (além de direcionar a um aumento do know-how) é um importante fator, muitos outros fatores contribuem para o sucesso de uma pessoa ou de uma empresa em uma específica área. Chega-se ao sucesso porque se tem fortes relacionamentos com parceiros de negócios e mentores, porque se entende o que os consumidores e empregados querem, porque se compartilha muito dos mesmos objetivos na companhia e porque se aprende muito com os departamentos e colegas sobre o que os levaram ao sucesso. Esses relacionamentos tornam-se profundamente integrados quando há uma rede de contatos buscando os mesmos valores.

Claytons Christensen chama esses tipos de contatos de Value Networks, ou seja, “O contexto em que uma empresa identifica e responde às necessidades dos consumidores, resolve seus problemas, procura entradas, reage a competidores e busca pelo lucro”. Valores, por essa definição, não têm nada a ver com integridade e moral. É algo mais pragmático. Nesse contexto duas empresas compartilham os mesmos valores se elas têm como metas os mesmos objetivos como, por exemplo, vendas acima do lucro, design acima da funcionalidade, tamanho acima da velocidade e assim por diante...

Christensen estudou inúmeras indústrias e noticiou que empresas têm que desenvolver Value Networks para obterem sucesso. Considere um mercado de disk-drive. Disks-drives são sempre incluídos como um componente em outro produto, tal como um desktop ou um laptop. Isso significa que uma empresa que produz disk-drives necessita estar muito mais em sincronia com as empresas que fazem os computadores do que com qualquer outra. Uma mudança feita em seu sistema requer que todas as partes estejam conscientes dessa atitude. Isso guia a empresa para desenvolver um comum consenso do que é importante. As empresas que fabricam laptops, por exemplo, valorizarão muito mais a energia usada e o pequeno tamanho do que aquelas que operam na fabricação de desktops. Esses valores irão preencher tudo que acontece nessas organizações, da promoção de novas idéias até a alocação de recursos.

Logo que uma companhia ganha experiência sobre um respectivo network, ela provavelmente desenvolverá capacidades, estruturas organizacionais e transformará culturas necessárias para seu Value Network. Empresas, por exemplo, desenvolvem negócios práticos que confortam uma particular necessidade de um cliente. Se os motociclistas da Harley-Davidson querem suas motos grandes e poderosas, a distribuidora Harley quer o mesmo, assim como seus fornecedores, assim como a própria Harley-Davidson. Portanto, buscará pessoas que gostam de suas motos daquela forma, desenvolverão uma cultura para aqueles que preferem motos daquela forma e a cultura promoverá idéias que são baseadas em motos que fixem tal forma.

Embora esse estudo esteja focado principalmente em corporações, ele é facilmente visto em pessoas. Pessoas tornam-se parte de grandes redes de contato construídas intimamente sobre seus relacionamentos, assim como os fornecedores de disk-drivers. Para obter o sucesso sobre um campo as pessoas irão adquirir específica experiência, fixas alianças e parcerias e se alinharão com empresas, organizações, ou instituições que suportem os mesmo valores sobre seus campos de atuação. O mesmo cenário será visualizado em pessoas que buscam diferentes tipos de projetos, tais como pesquisadores nas universidades, empreendedores seriais e artistas.

Imagine quais os Value Networks que um músico de sucesso pode ter. Ele irá adquirir profundas habilidades em determinados instrumentos. Ele terá desenvolvido ótimos relacionamentos com sua banda, membros, produtores e distribuidores – sendo que todos eles criam e vendem um particular tipo de música. Juntos eles terão estabelecido contatos com editores e executivos do setor musical e terão, ainda, criado relacionamentos com donos de bares e casa de shows. Essas são pessoas que entendem sobre sua música e podem promovê-la. O mais importante é que os artistas terão estabelecido uma base de fans que serão responsáveis por comprarem seus novos CDs ou freqüentar seus novos shows. Todos esses indivíduos, empresas, e clientes formam um Value Network em volta de um tipo de música, sendo que o artista é visto no meio disso tudo. Dessa forma, sua situação não é necessariamente diferente das grandes corporações.

Value Network é necessário para obter sucesso sobre uma pré-determinada área de atuação. E é por isso que o formamos durante toda a nossa vida. E por incrível que pareça é exatamente nesse local onde todos os problemas daqueles que querem inovar começam.

Embora Value Networks sejam essenciais para uma inovação direcional, eles podem nos impedir de alcançar o sucesso ao lidar na intersecção de campos de atuação. Christensen apontou Value Networks como a principal responsável pelas quais boas empresas, aquelas “que tem suas antenas competitivas alertas, escutam astutamente seus consumidores e investem agressivamente em novas tecnologias,”ultimamente têm falhado. Para obter sucesso em um mercado (que a mesma empresa possa ter criado), elas construíram fortes Value Networks. Entretanto, infelizmente, aqueles Value Networks trabalham ativamente contra os desejos atuais da empresa de realizar inovações interseccionais. Isso ultimamente levou tais empresas a receberem ataques efetivos de outras empresas que puderam inovar antes delas.

Por exemplo, com os filmes Procurando Nemo e Monsters, Inc., empresas como a Pixar têm usado computadores para gerarem gráficos que têm passado através do mercado tradicional de animação 2D. O filme de longa-metragem tradicional de animação 2D requer uma porção de habilidades e recurso humano, e a empresa Walt Disney tem sido notável nesse campo desde os desenhos da Branca de Neve. Animação tradicional tem sido seu coração e sua alma – as pessoas têm buscado seus treinamentos nessas áreas, maiores investimentos têm sido feitos nesses sentidos, toda a organização Disney está construída ao redor dela e mesmo durante a década de 90 essa imagem foi suportada por um sucesso de público dos filmes de animações tradicionais tais como A Bela e a Fera, Alladin e o Rei Leão.

Mesmo assim, Disney tornou-se interessado em investigar os novos conceitos de gráficos computadorizados e tentou dar seqüência ao longa-metragem Tron em 1982. Embora Tron tenha quebrado alguns limites da área de efeitos computarizados, não foi visto com bons olhos do ponto de vista de negócio. Todo o Value Network da Disney queria o que a Disney estava disponibilizando até aquele determinado momento, ou seja, exigiu filmes de características de sucesso em larga-escala. Para conseguir tal resultado, eles precisariam de melhores tecnologias para efeitos especiais mais interessantes e uma grande equipe que pudesse produzi-los. Como o resultado de sua experiência com Tron não foi tão grandioso e com a ocorrência de limitados recursos dedicados para o gênero, eles concluíram que suas investidas dentro dos computadores gráficos deveriam ser interrompidas. Lógico? Sim, mas apenas porque o estúdio decidiu manter-se alinhado com seus Value Networks.

Uma empresa que não possui o peso estabelecido por seus Value Networks, por outro lado, pode olhar a situação de uma forma diferente. A Pixar foi formada quando Steve Jobs comprou uma pequena unidade de computadores gráficos da LucasFilm e aplicou sua tecnologia no campo da animação. Já que ele considerava que o time não estava pronto ainda para filmes de longa-metragem, ele optou por mercados pequenos que se beneficiariam de sua abordagem interseccional. Entre 1986 (quando a Pixar foi formada) e 1994, a Pixar produziu nada mais que pequenos filmes e comerciais. Os Value Networks das Disney, em contraste, teriam a proibido de trabalhar naqueles tipos de projetos.

Uma vez que a Pixar pisou dentro da intersecção, embora ela pudesse ter se focado a melhorar direcionalmente suas inovações, preferiu vagarosamente mover-se para o interior de outros mercados. Com o passar do tempo, a tecnologia e os níveis de habilidade tornaram-se bons o bastante para serem usados em filmes de animações de longa-metragem – e, dessa forma, quando foi produzido um filme (Toy Story), ele teve um imaginável sucesso. Interessantemente, Disney decidiu fazer uma parceria com a Pixar para manter-se a par dessas novas técnicas. Isso foi, claro, muito mais fácil que quebrar com todos os seus velhos Value Networks. Mas quando a Pixar decidiu deixar a parceria em 2004, Disney foi obrigado a quebrar suas redes de contatos de qualquer forma.

Um negócio dentro de um Value Network será muito mais resistente e levará um tempo maior para alcançar idéias interseccionais do que outro que tem se mantido fora desse escopo. E é nesse cenário que micro, pequenas e médias empresas se destacam perante as grandes corporações. Embora, as grandes empresas tenham um caixa muito mais favorável para atuar em novos campos, na maioria das vezes esse fator positivo não é mais forte do que a inércia que a empresa terá que vencer para atuar em um campo diferente. Todo o Value Network que ela construiu durante anos e anos de existência deverá ser quebrado para que ela possa atuar nesse novo negócio. E a partir do momento em que ela conseguir criar novos Value Networks naquele novo campo, empresas menores que tiveram menos resistência à mudança de foco, ou seja, foram mais flexíveis, estarão muito mais avançadas. Além disso, perante esse cenário, muitas vezes as grandes corporações (talvez pelo tradicionalismo) até optam por não entrar nesse novo campo ou esperar até que ele se torne mais consolidado, deixando o caminho aberto para que as menores prosperem.