A necessidade de uma Teoria de Design - O nascimento de uma teoria de design

O último post teve como intuito mostrar, utilizando-se da metodologia “caos focado” criada na IDEO, a importância da existência de uma teoria de design. Este post segue o mesmo objetivo, porém desta vez expandiremos, saindo da metodologia do “caos focado” e chegando outras metodologias e teorias (antigas e atuais) de design e criatividade.

Existem no mundo, hoje, diversas metodologias de criatividade e desenvolvimento de produtos inovadores (o “caos focado” é uma delas). Cada metodologia tem sua singularidade e abordagens distintas, tanto no quesito criatividade como no quesito realização, deixando assim um grande leque de metodologias. Essa diversidade de metodologias deixa muitas dúvidas no memento da realização de um projeto inovador, tais como: Qual escolher? Existe uma metodologia mais eficiente? Como analisar e como melhorar as metodologias atuais? Porque o “caos focado” aparentemente tem melhores resultados que outras metodologias? O “caos focado” consegue ser melhorado?

Neste artigo do Terra Fórum o autor analisa diversas metodologias mostrando pontos fortes e fracos de cada uma. Porém, o que se vê é que sem uma teoria bem formalizada de design a análise se torna qualitativa, empírica e subjetiva. Portanto até o momento (onde ainda não foi apresentada a teoria de design desenlvovida por Hatchuel e Weil) não sabemos como, nesse mar de metodologias, decidir qual usar e qual se adapta melhor à necessidade.

Para se responder essas questões de forma mais objetiva, é necessário a criação (ou design) de uma teoria de design (meta-design) que consiga explicar, medir e entender como funciona o processo de desenvolvimento de um objeto (ou produto - no caso da engenharia) e criatividade. Só assim, uma análise mais criteriosa pode ser feita nas metodologias atuais, além tornar possível melhorias em seus pontos fracos com o intuito de melhorar eficiência e eficácia do processo.

Também, no post anterior, foi exposta a tensão entre os criadores (hoje em dia ainda denominados designers) e engenheiros no processo de criação de um produto inovador. Essa tensão criada pode ser é devido ao fato das teorias atuais estudarem e ensinarem design e criatividade separadamente. “As teorias de criatividade são baseadas principalmente em teorias cognitivas e de psicologia que geralmente colocam a criatividade dependente do individuo e de fatores culturais e organizacionais” [Hatchuel e Le Masson]. Já as teorias de Design são baseadas principalmente nos modelos sistemáticos alemães (Pahl G. & Beitz W. (1977). Engineering Design) e americanos. Esses últimos têm forte relação com a teoria de solução de problemas (Herbert Simon) e se utilizam de um sistema de divisão por etapas utilizando-se de processos de otimização e cada uma delas.

Antes de falar sobre as teorias de criatividade é importante dizer que “a grande maioria das teorias de criatividade são baseadas principalmente na ação cognitiva de um individuo” [Hatchuel e Le Masson]. Diversos estudos mostram que atividades de criação e design coletivos conseguem melhores resultados que individuas (o conceito de inovação interseccional esta presente nesse contexto). Assim, o estudo da criatividade e do design coletivo é também um fator a ser estudado, porém iremos abordá-lo em outro artigo. É necessário entender como funciona a criatividade e o design no individuo antes de estendê-la para o coletivo.

“A distinção entre pensamento convergente e divergente é a raiz de todas as abordagens psicológica da criatividade. O pensamento divergente é tradicionalmente visto como a ferramenta que permite a novidade enquanto que o valor é conseguido pelo pensamento convergente” [Hatchuel e Le Masson]. Dessa forma, muitos autores sugerem uma combinação, onde o pensamento divergente viria como primeira etapa criadora de idéias (novidade) e o pensamento convergente seria uma segunda etapa realizadora (geração de valor).

O pensamento divergente é a base das metodologias de criatividade enquanto que o pensamento convergente esta na raiz do design em engenharia. Existem diversos outros estudos psicológicos e cognitivos que se baseiam no comportamento e no ambiente para a geração de idéias, mas estes serão abordados também em outro artigo.< href="http://www.terraforum.com.br/biblioteca/Documents/Idea%C3%A7%C3%A3o%20-%20T%C3%A9cnicas%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o%20de%20id%C3%A9ias.pdf">artigo do Terra Forum o autor trás uma boa referência das técnicas de criatividade mais usadas hoje em dia.

Para ilustrar o pensamento convergente iremos utilizar como base o modelo de design sistemático Alemão. Todas as outras antigas teorias (excluindo somente a teoria de design através de mapeamento, que será analisada em outro post) têm aproximadamente o mesmo conceito e idéias presentes na teoria Alemã (a mais presente nas indústrias hoje em dia). Apesar do modelo ser realizado de maneira coletiva, é possível definir a mesma lógica para um só designer e assim definir um modelo individual (como foi proposto acima).

“O modelo de design sistemático Alemão (Pahl G. & Beitz W. (1977). Engineering Design)é classificado como um design orientado ao processo” [Hatchuel e Le Masson]. O design orientado ao processo define etapas que devem ser seguidas para concluir um objetivo de design. O modelo de design sistemático divide o processo de design em 3 etapas: funcional, conceitual e realizacional. Na etapa funcional é onde se cria as funcionalidades do produto do design. É nessa etapa onde o departamento de marketing trabalha para a criação de requisitos. A etapa conceitual é onde os engenheiros transformam os requisitos em algo real, onde se realiza protótipos e testes. A última etapa é caracterizada pela produção em massa, onde se pensa como produzir aquele protótipo em grande escala.

Essa divisão em etapas e a abordagem utilizada neste tipo de modelo orientado a processo são muito próximas (como dito antes) à famosa teoria de “Resolução de Problemas” definida por Herbert Simon. Nas palavras de Simon “teoria de design não é mais nada do que a teoria de resolução de problemas”. No seu ponto de vista, “descobrir o espaço do problema”, “ usar processos de pesquisa para gerar alternativas”, “adotar um critério que satisfaça” eram componentes comuns tanto para a teoria de design como para a teoria de resolução de problemas.

Porém, o que nos impede de dizer que o design sistemático e a teoria de resolução de problemas são teorias universais de design é que em ambas as abordagens, a identidade do objeto é conhecida e fixa, enquanto que muitos designs criativos e inovações quebram paradigmas e mudam a identidade do objeto. Por exemplo, o celular há alguns anos atrás era um aparelho para se fazer chamadas com as mesmas funções de um telefone fixo. Hoje o conceito de celular não é mais o mesmo, podemos dizer que hoje o celular é um computador móvel e que a função de chamadas é só mais uma entre suas inúmeras utilidades. Hoje vivemos em uma sociedade onde a identidade dos objetos não é mais fixa e, portanto um modelo de design sistemático não cabe mais como abordagem. É preciso expandir o conceito e englobar essa falta de identidade dos objetos.

Tentando seguir nesse caminho muitos métodos foram criados justamente para unir o pensamento convergente (teoria sistemática e teoria de resolução de problemas) e o pensamento divergente (teorias cognitivas e psicológicas). Isso, como dito um pouco antes, era realizado fazendo-se uma fase de pensamento divergente e em seguida uma fase de pensamento convergente.

Esse tipo de resolução já traz melhores resultados, porém ainda tem fraquezas. Uma delas é justamente a criação da famosa tensão entre marketing e engenharia (comentada no post anterior), onde o marketing e a engenharia estão em constante guerra sobre o que é conceito e o que é realizável. Uma abordagem um pouco mais interessante é justamente o que a IDEO propõe: uma abordagem recursiva com intenso aprendizado.

É nesse ponto que o processo “caos focado” difere das outras metodologias de design. Em cada etapa existe uma pesquisa e aprendizado. A primeira etapa consiste em “aprender com os especialistas cotidianos”. Depois o aprendizado é feito empiricamente, partir de protótipos, vendo o que pode ser realizado ou não. Por fim, eles aprendem pela avaliação dos clientes que vão dizer os pontos fortes e fracos do design proposto. A aprendizagem somada com o efeito recursivo que muda a direção do design é o grande diferencial da IDEO e de seu modelo.

Assim, uma teoria de design além de englobar, explicar a criatividade e a falta de identidade fixa dos objetos, também deve entender o papel central do aprendizado e da sua reutilização durante o processo de desenvolvimento criativo.

É por isso que muitas pesquisas em “gestão do conhecimento” (Terra Forum) acabam também falando em criatividade e inovação. O conhecimento não é um fator que inibe a criatividade, como muitas vezes se pensa, pelo contrário, ele que permite expansões maiores. O aprendizado é um dos centros da teoria de design.

No próximo post iremos mostrar superficialmente a teoria C-K (Hatchuel e Weil) e como ela engloba todos os pontos necessários à uma teoria de design descritas neste post. Mostraremos também a definição de criatividade e de inovação de acordo com a teoria e falarei um pouco dos estudos que estão sendo realizados pela Design Society com base na teoria C-K.

BrainStorming + Co-Creation = Idéias de Impacto !

Eu estava preparando meu novo Post de um making off do processo de brainstorming para elaboração do problema, determinação do desafio e desenvolvimento da solução que fizemos no Ramo PoliUSP do ESF-Brasil quando soube de três espaços de Co-Criação na internet totalmente interseccionais. Você sabia que segundo pesquisas psicológicas, se não há memorização de um insight, aquela idéia será esquecida em 12 segundos? Ou prefiro dizer que se você não possui seu bloquinho a mãos para anotar aquela idéia magnífica, em poucos segundos você esquecerá e perderá a corrida descrita no post Cuidado com o Venture Capital. É para resolver esse problema, pelo menos para aqueles que já abriram mão do bloquinho e já possuem sua vida controlada pelo google calendar, que o Wridea surgiu. O Wridea é um portal de Co-Criação onde é possível gerenciar idéias através de ferramentas de BrainStorming. São diversas as ferramentas fornecidas, mas em minha opinião, a principal vantagem é a possibilidade de BrainStorm as suas idéias com pessoas em qualquer lugar no mundo, problema sério que tenho tido visto que diversos colegas estão em outros países. Outro problema que encontramos após o desenvolvimento da solução são as características básicas de serviços e estruturas necessárias para se cultivar uma idéia, lançar um projeto, organizar um evento e gerenciar um negócio. Para resolver esse problema a sugestão é o The Hub. O mais legal é que há um Hub - São Paulo. É possível imaginar pessoas que pensam como você, agem como você e estão loucas para te ajudar naquela sua idéia maluca que todo mundo tinha criticado antes, ali, ao seu redor pertinho de você... Por fim, para mim melhor que criar novas idéias é conseguir admirar as idéias interseccionais que já foram criadas e são exemplos de sucesso. Talvez não seja de tão sucesso assim por enquanto, mas a competição Project 10 to the 100 iniciada no ano passado pelo google é uma banheira de boas sugestões de como um ambiente de necessidade e um pouco de know-how podem gerar fantásticas soluções. E claro, dê uma votadinha...

Cuidado com o Venture Capital

Quando pensamos em alavancar a idéia brilhante que tivemos, uma das primeiras coisas que nos vem em mente é dinheiro! No caso do empreendedorismo, isso é sinônimo de venture capitalists e angels... Pessoas acostumadas com esses investimentos e com bom olhar crítico! Esses seus novos sócios vão injetar algumas centenas de milhares ou milhões de dólares na sua empresa, e tanto quanto você, esperam resultados.

Mesmo com a avaliação crítica desses sujeitos, mesmo com todo o planejamento que você tenha feito, as coisas nem sempre vão bem! Imagine se você resolveu tomar 100 mil dólares pra abrir um novo e revolucionário site de venda de passagens aéreas no dia 10 de setembro de 2001? No dia 12 então você resolve mudar seu site pra bilhetes de trem! Decidir isso entre os seus co-fundadores não é uma tarefa difícil, mas convencer o seu investidor já é outro passo. Se depois os seus resultados não estiverem dentro do esperado você tem mais uma pessoa a quem responder!

Por isso é muito importante requisitar investimento na hora certa, pois acredite ou não, ele pode te atrasar!

Oportunidades para empreendedores surgem a partir de certas mudanças no “ambiente”. Novos comportamentos sociais, novas tecnologias, novas políticas ou regulamentos. Mas isso ocorre para todo o mundo ao mesmo tempo! Então, salvo raras exceções, você não é o único a enxergar essa nova oportunidade nesse momento... Por exemplo, tivemos dois filmes de animação sobre formigas sendo lançados ao mesmo tempo! Quem diria: Antz e Bugs! Ouvi uma vez alguém dizendo: se você foi o único a ter essa idéia, ela não deve ser tão boa assim! Então, se você acabou te ter uma idéia, saiba que você já está numa corrida para implementá-la!

Regra geral, para dois produtos de qualidade equivalente, quem entrar no mercado primeiro tem maior chance de se consolidar. É história comum em Sillicon Valley uma empresa com pouco ou nenhum investimento quebrar 3 outras empresas que foram fundadas ao mesmo tempo, mas lançaram o produto 8, 9 meses depois com investimentos de milhões.

Por quê?

Suponha que você consiga a sua primeira rodada de venture capital. A partir de agora, você tem reuniões mensais com seu investidor, na qual você tem que apresentar resultados. No mínimo você perde um dia elaborando um Power point. Então o seu investidor espera que você gaste o dinheiro dele. Digamos contratações. Digamos que pra cada vaga você entreviste 10 pessoas. Uma hora entre ler currículos, entrevistar... Depois o contrato, treinamento. São dias ou semanas perdidas.

Então onde você vai colocar os seus funcionários? Um escritório... Mais alguns dias entre procura, contrato, mobília, internet... Gastar dinheiro leva tempo! Enquanto isso, aqueles três co-fundadores da outra empresa estão no fundo da garagem lançando o protótipo e ganhando espaço no mercado. Seu espaço. Eventualmente você irá recuperá-lo ou não. O seu investimento em pessoal, equipamentos, etc. vai acelerar o seu negócio, mas antes vai retardá-lo, abrindo espaço pra concorrência.

Por isso, senhoras e senhores, muito cuidado ao escolher o momento de receber investimentos. O quanto for possível esperar, colecionando certezas e ganhando espaço no mercado, melhor.

A necessidade de uma Teoria de Design - As dificuldades de aplicações do “caos focado”

O “caos focado” é a metodologia usada pela IDEO para a geração de idéias e produtos inovadores. É muito difícil apontar os fatores principais para a eficiência do método, já que cada detalhe é importante e decisivo para que o trabalho coletivo alcance seu melhor resultado. Porém,eu gostaria de destacar o que acredito ser o principal diferencial da IDEO: o seu processo de geração de idéias.

Posso caracterizar de uma forma grosseira, o processo criativo da IDEO (parte1, parte2, parte3) como sendo um brainstorm realizado com um grupo heterogêneo de pessoas. É nesse “caos” criado pelo brainstorm que se consegue o ambiente ideal para que as inovações interseccionais(*) possam nascer. Porém, como eles mesmos explicam, o “caos” deve ser controlado, pois o processo caso não seja controlado, pode continuar indefinidamente, tornando-se assim um mero gerador de conceitos e idéias e não um gerador de produtos inovadores. A eficiência do processo não pode ser discutida, já que os resultados obtidos são plenamente satisfatórios. Além disso, é fato que a IDEO é respeitada e conhecida no meio empresarial justamente pela eficiência do seu método. Podemos validar assim, o “caos focado” como uma metodologia de inovação bem sucedida. Além disso, os estudos em inovações interseccionais são claros e mostram a eficiência criativa ao se colocar diferentes áreas do conhecimento em um processo de inovação.

Mas se o processo é tão simples e conhecido (braistorm é uma técnica já bem desenvolvida e aplicada na indústria) por que a IDEO é uma das poucas empresas que conseguem alcançar tais resultados?

Isso pode ser explicado pelo fato de que muitas das ferramentas de controle do processo são empíricas ou resultados criativos adaptados de outros domínios. Tais como exercícios de criatividade vindos da pedagogia ou métodos de escolha coletiva vindo da sociologia. Exemplos de questionamentos que surgem são: para diferentes tipos de projeto terei diferentes tempos de brainstorm? Quantas iterações do processo devem ser realizadas? De que forma eu escolho uma solução?

É justamente nesse ponto que a IDEO tem vantagem em relação as outras empresas que desejam implementar o mesmo processo: a experiência. Depois da realização de muitos projetos diferentes foi possível criar uma “caixa de ferramentas” onde se pode encontrar as diretrizes para diversas entidades do “caos focado”.

Processos empíricos são eficientes e normalmente nos levam a resultados positivos. A partir disso, experiência e testes sucessivos levam a uma otimização dos parâmetros do processo tornando-o mais eficiente por completo. Essa abordagem é muito comum na escola americana que possui por base a praticidade. Porém, uma outra forma de observar o problema, característica da escola européia, é a criação de modelos (muitas vezes matemáticos) e a otimização a partir da análise desse modelo. Induz-se assim, uma outra maneira de se abordar o processo: uma visão a partir da construção de uma teoria englobando o conceito de design por completo, não apenas o design do produto, mas também o design artístico, o design em arquitetura, dentre outros. A partir dessa teoria é possível explicar os fenômenos pontuais de qualquer design, como o processo da IDEO ou um processo criativo artístico qualquer e melhorá-los com proposições que podem ser justificadas pela própria teoria.

O grande problema é que atualmente as teorias de design não explicam detalhadamente a particularidade da inovação e da criatividade. Na teoria atual (Pahl G. & Beitz W. (1977). Engineering Design) não existem ferramentas para gerir a criatividade e muito menos formas de explicá-la. Por isso a forma de integrar o fator criatividade no processo foi feito de modo modular. A idéia foi de simplesmente utilizar métodos de criatividade, vindos de outras áreas do conhecimento (artes, arquitetura e etc.) , e “colar” sobre a velha metodologia de design de produtos.

Para ilustrar isso podemos falar das diferenças entre o departamento criativo da empresa (geralmente o departamento de Marketing), onde se criam os conceitos, onde se tem os contato com os clientes e onde se definem as necessidades; e o departamento de Engenharia, onde se transformam os conceitos em produtos. (**)

Assim, o designer e o engenheiro, na teoria de design atual, ficam separados, causando uma tensão entre o conceito e o factível, quando, na verdade, o trabalho de definição do conceito e sua realização é um processo cíclico (como mostrado no post "A difícil arte de se definir um desafio") onde ambos os atores devem trabalhar em conjunto para alcançar conceitos novos e realizáveis. Sem essa idéia cíclica o processo de inovação se empobrece e as inovações acabam sendo no máximo melhorias já esperadas e não grandes idéias que quebram paradigmas.

É possível se analisar todas as dificuldades na aplicação do método da IDEO e explicitar os estudos que estão sendo desenvolvidos para modelar e explicar cada fenômeno, porém é preciso previamente definir outras ferramentas de análises. Deixarei para posts futuros uma análise mais detalhada de cada aspecto da IDEO, mostrando que o grande problema de se administrar uma brainstorm heterogênea está relacionado aos fatores desenvolvidos na teoria de "ação coletiva" (deixo um link de um artigo em francês caso alguém se interesse) .

O próximo post da sequência mostrará com mais detalhes as teorias de design mais conhecidas hoje(Pahl G. & Beitz W. (1977) - Alemã e Nam P. Suh (Teoria Axiomatica de Design) - Americana) e colocará pontos importantes que a modelagem de uma nova teoria de design deve abordar.

(*)Segundo Frans Johansson em seu livro The Medici Effect,há dois tipos de inovações: a inovação direcional e a inovação interseccional. A inovação interseccional nasce da intersecção entre as infinitas áreas do conhecimento. É dentro desse campo que vive a tão sonhada criatividade. Com esses conceitos,o Blog CAOS FOCADO,a partir dos ângulos da engenharia,mercado,design e empreendedorismo possui o objetivo de estimular desenvolvedores a criar inovações que são responsáveis por quebrar paradigmas. (Miguel Chaves)

(**) Os conceitos gerais sobre a teoria organizacional a partir da teoria de design é explicado em muitos papers do laboratório CGS da Ecole de Mines de Paris . O estudo da divisão organizacional da empresa a partir da teoria atual de design também é desenvolvida e é nesse estudo que me baseio aqui. O design na teoria atual começa à partir do momento em que todos os requisitos foram bem definidos. E nesse momento acaba o trabalho do departamento criativo e começa o trabalho do design em engenharia.

A necessidade de uma Teoria de Design

Através de uma série de 3 posts, eu retomo minha participação no Blog CAOS Focado, tentando mostrar porque hoje se mostra necessário uma teoria formal de Design e quais características a mesma deve ter para atender o objetivo global do Design e da inovação.
Essa sequência de post está fortemente relacionada com estudos desenvolvidos pela “Design Society”, mais especificamente com a teoria criada e desenvolvida no "Centre de Gestion Scientifique" na "Ecole de Mines de Paris" encabeçada pelo professor Armand Hatchuel.

O primeiro post irá analisar as dificuldades de implementação do processo de Design desenvolvido na IDEO (parte1, parte2, parte3). Baseada na interação entre Brainstorm e heterogeneidade do grupo, a IDEO se tornou uma das empresas mais criativas e inovadoras do mundo. Devido ao tempo de trabalho e a criação de uma cultura empresarial, o grupo consegue rapidamente se adaptar à diferentes situações de design, mudando alguns parâmetros do processo (como tempo de brainstorm, número de pessoas no grupo de "Adultos" e etc) , atingindo ótimos resultados. Porém, tentar implementar o processo, sem a experiência e o conhecimento adquirido por eles ao longo dos anos de empresa, torna-se uma tarefa muito difícil.

O segundo post, relacionando com as dificuldades mostradas no primeiro post, irá expor as características de uma nova teoria de Design, que explique e auxilie no desenvolvimento de um processo de design. Mostrarei em que se baseava a antiga teoria de design (vinda das escolas Alemãs e Americanas) e quais os impasses que existem em relação à essas Teorias e os processos de criação e inovação. Por fim, mostrarei também quais características são visualizadas para uma nova Teoria.

O terceiro post virá para mostrar e falar um pouco sobre estudos realizados na "Design Society" no intuito de consolidar uma nova teoria de Design e analisar seus desdobramentos.

A difícil arte de se definir um desafio...

Já escutei em muitas palestras e cursos que é interessante andar com um bloquinho de papel no bolso e em algum momento utilizá-lo para anotar idéias e observações. Estas podem ser posteriormente transformadas em um serviço ou produto, criando assim uma oportunidade de negócio. Mas muito se sabe que a partir desse estalo de idéia, ou seja, daquele "Ai!" ou "Nossa, como isso é ruim" até a fase de implementação, os obstáculos parecem muitas vezes insuperáveis fazendo-se desistir de mais uma real oportunidade.
O curso de empreendedorismo social ensinado no International Development Design Summit possibilita um suporte para que pelo menos o primeiro estágio de implementação de um produto seja superada com sucesso. Primeiramente, deve-se ter em mente que todo o processo de desenvolvimento de produto possui um caráter cíclico, como demonstrado na figura abaixo. As etapas embora sejam seriais, podem diversas vezes voltar ao estágio inicial devido ao acúmulo de conhecimento durante as fases de desenvolvimento do produto, principalmente na fase de desenvolvimento da solução.


Toda a formulação para a definição do desafio encontra-se no estágio de ganho de conhecimento. Nesse cenário, o estágio inicial, chamada de definição da necessidade, é caracterizada pela sensação de algum dos cincos sentidos de algo que não está confortável. É geralmente nesse estágio que as famosas Interjeições como "Ai!", "Droga!", dentre outras dezenas de exclamações de desconforto aparecem. Exatamente nesse momento ocorre o deslumbramento da necessidade. Entretanto, característica fundamental desse primeiro estágio, não há ainda um raciocínio mais aprofundado ou um estudo sobre as causas-consequências daquela necessidade.
Com um envolvimento do grupo para a obtenção de dados que estejam relacionados com tal necessidade, dá-se início a fase de definição do problema. Essa fase ao contrário da fase de necessidade possui um maior tempo de duração. Nessa fase,as entidades relacionadas com a necessidade, bem como todo o ambiente que ela está inserida são estudadas no intuito de adquirir um conhecimento mais aprofundado sobre o antes-durante-depois da necessidade ocorrida. Com esse estudo em mãos, inicia-se a fase de definição dos requisitos. É nessa fase que as condições de contorno do problema como tamanhos mínimos e máximo, pesos mínimo e máximos, ergonomia dentre muitos outros aspectos são definidos. Deve-se ter em mente que os requisitos devem ser mensuráveis para que ao final da fase de desenvolvimento da solução possa-se saber se os resultados foram realmente atingidos. Por exemplo: ao requisitar um dispositivo não se pode dizer: "o dispositivo tem que ser pequeno." ou "o dispositivo não pode ser pesado.". Deve-se ter em mente características mais objetivas como "o dispositivo deve pesar menos que 1,5kg" ou "o dispositivo deve ser suportado por uma criança normal de 10 anos". Ao término da descrição dos requisitos, deve-se titular o problema e dessa forma, obter o desafio a ser solucionado. Deve-se ter em mente que o nome de um problema na área de desenvolvimento de produtos não deve ser encarado como o título de um texto ou o nome de uma empresa. A escolha do nome do problema é fundamental para o sucesso da solução e muitas vezes podem levar ao fracasso todo um processo caso não seja profundamente estudado. A maioria dos grupos e empresas que se baseiam em processos de desenvolvimentos de produtos trabalham com equipes totalmente diversificadas nas inúmeras áreas do conhecimento. Além disso, muitas vezes o grupo responsável desde a fase inicial até o desenvolvimento da solução é trocado diversas vezes. Esses fatos são estabelecidos, pois segundo estudos, os projetos com maior caráter de inovação encontram-se na diversidade dos backgrounds dos membros de uma equipe. Por fim, uma grande porcentagem de sucesso da solução se deve à motivação da equipe por determinado projeto. Dessa forma, se entre inúmeros projetos agrupados, o título não descrever fielmente o desafio a ser solucionado, futuramente, pode haver desilusões quanto ao verdadeiro significado do problema e dessa forma, uma significativa queda no rendimento da equipe.
No IDDS, a fase inicial de escolha da necessidade agrupou 80 projetos. Com uma peneira superficial (os critérios foram estabelecidos subjetivamente pelo mentor da equipe) sobraram-se 18 projetos para que um outro grupo da organização onde estou situado pudesse escolher 12 projetos para serem solucionados por um terceiro grupo de participantes durante o evento.


Como pode ser visto na figura, em azul, observam-se os primeiros títulos, ou seja, aqueles que foram empregados pelos próprios definidores da necessidade. Percebe-se que há manipulação da solução pelo indivíduo, o que não deve acontecer. Por exemplo, no projeto "Kid Friendly Latrine", o desafio a ser solucionado torna-se nebuloso. O título deveria ser modificado para "Latrines scary Kids" ou "Latrines are too annoying" ou mesmo "Kids don`t use latrines". Explicitando o desafio dessa forma, o problema terá um caráter mais objetivo e não vai limitar os próximos brain-storms quando for necessário trabalhar nas soluções. De acordo com o título anterior não seria necessário uma equipe para solucionar o problema, pois o problema já está resolvido pelo próprio título, ou seja, deve se construir Latrinas amigáveis para crianças. Para verificar se não há um desentendimento na definição do título pode-se fazer um teste. Geralmente, os títulos dos desafios expressam uma ação presente com caráter negativo. Se o desafio definido por você possui esse caráter, pode-se dizer que você está no caminho certo.
Dessa forma, o documento que caracteriza o desafio, ou seja, um título que sucinta o desafio a ser solucionado, uma introdução que demonstra o cenário em que o problema está situado, um tópico de requisitos que devem ser buscados, um tópico de status que mostra o nível em que um desenvolvimento de solução se encontra (se há um) e um eventual contato do cliente, deve ser sintetizado em no máximo uma página A4 de informação.


Na escolha do projeto ideal para ser trabalhado, não se há tempo nem disposição para se ler muitos projetos. O desgaste pode tornar o sucesso do trabalho mais arriscado.
Por fim, assim como o processo global de desenvolvimento de produto, cada sub-grupo também é caracterizado por um processo cíclico, ou seja, as etapas embora sejam seriais, podem diversas vezes voltar ao estágio inicial devido ao acúmulo de conhecimento, como demonstrado na figura abaixo.

Um show de co-criação...

Imagine um fórum aonde um doutor vindo de Uganda possa trabalhar lado a lado com um soldador da Guatemala juntos com estudantes paquistaneses e brasileiros para criarem tecnologias que podem mudar drasticamente a vida de pessoas em países pobres no mundo. Um fórum onde a diretora de um pequeno centro tecnológico da área rural de Serra Leon aprende o uso de um equipamento de prototipagem rápida para desenvolver bombas baseada em tração humana para fornecer água a sua vila. Um fórum onde pessoas de todos os tipos de vida, de diversos lugares do mundo podem viver juntas para colaborar e fazer um real impacto no mundo. Isso esta acontecendo nesse exato momento…

O International Development Design Summit (IDDS) é um grupo de trabalho baseado em co-criação e colaboratividade que reúne pessoas de todo o mundo para a construção de tecnologias para comunidades de países em desenvolvimento.

“IDDS é um grupo diverso. Nós somos originários de mais de 20 países – da Ásia, África, Europa, América do Norte, América do Sul e América Central. Somos estudantes e professores, acadêmicos e religiosos, economistas e engenheiros; somos pedreiros e mecânicos; somos doutores, serralheiros, fazendeiros e líderes comunitários. Um dos fatores que tornam que tornam o IDDS uma conferência especial é essa riqueza e diversidade de formações. Trata-se de uma conferência sobre inovação, e nós acreditamos que a inovação floresce nas intersecções entre disciplinas que surgem quando se reúne um grupo tão eclético.

O IDDS não é estritamente uma conferência acadêmica, nem uma oficina de treinamento tecnológico. Diferentemente da maioria das conferências acadêmicas, nós enfatizamos o desenvolvimento de protótipos, não de ensaios e dissertações, e diferentemente das oficinas de tecnologia, enfatizamos os processos criativos tanto quanto os produtos. Somos parte de uma revolução em design, que almeja criar valores através da distribuição de recursos de pesquisa e desenvolvimento, focando na necessidade dos países mais pobres do mundo. Buscamos inspiração em diversos modelos atuais de inovação, design e empreendimento comunitário, como co-criação, colaboração transdisciplinar e crowdsourcing[1].

Acreditamos fortemente na idéia de co-criação: o conceito de que é melhor fornecer às comunidades os instrumentos e habilidades para se tornarem inovadoras e desenvolverem novas tecnologias por si próprias, do que simplesmente fornecer as tecnologias. Acreditamos que desenvolver a potencialidade de inovação e criatividade é crítico para melhorias na qualidade de vida de uma comunidade que sejam sustentáveis a longo prazo.

É nossa esperança que membros da comunidade se transformem, de recipientes passivos de tecnologia, a criadores ativos de tecnologia. Esse é o tipo de construção de capacidade que deve ocorrer para que modelos de inovação aberta sejam bem sucedidos e sustentáveis no contexto do mundo em desenvolvimento. Se pensarmos a respeito, o software de “código aberto” (open source) é desenvolvido porque seus usuários acreditam que podem criar novos códigos para aperfeiçoar o nível atual dos programas. O hardware de “código aberto” deve ter o mesmo tipo de usuários – aqueles que acreditam que podem e devem aprimorar a tecnologia atual. No modelo tradicional de desenvolvimento, as comunidades recebem tecnologias doadas, e apesar de serem treinadas em manutenção e reparo, raramente são ensinadas ou encorajadas a desenvolver a tecnologia ou adaptá-la para suas necessidades. É nosso objetivo demonstrar um modelo onde os usuários sejam encarados como uma comunidade de designers ativos e criativos que possam inventar, inovar e inspirar uns aos outros na criação de novas tecnologias.

Mas nem todos os nossos participantes são de comunidades do mundo em desenvolvimento. Mais da metade são estudantes, e nós esperamos inspirá-los com a oportunidade de interagir com agentes em campo e perceber que a inventividade não está restrita àqueles que recebem educação formal. O IDDS também proporciona um fórum onde podem encontram mentes semelhantes, movidas pelo mesmo desejo de causar um impacto no mundo. É nossa esperança que, criando uma rede global diversa, possamos estimular indivíduos e suas comunidades para interferir nos problemas difíceis que residem no mundo em desenvolvimento”. Amy Smith, IDDS Founder.

IDDS 2009 é o terceiro encontro anual, sendo que as duas edições anteriores foram realizadas no Massachusetts Institute of Technology (MIT). Este ano, o encontro será promovido em Kumasi, Ghana, nas dependências da Kwame Nkrumah University of Science and Technology (KNUST). Essa locação proporciona acesso aos recursos da universidade, e também à Suame Magazine, uma comunidade de aproximadamente 80.000 artesãos e indústrias de pequeno porte. Será uma grande oportunidade de trabalhar em conjunto com vilas locais, desenvolvendo e testando protótipos junto aos seus potenciais usuários.

Para perceber o quão grandioso é o ambiente diversificado do International Development Design Summit, acompanhe o blog diario www.iddsummit.blogspot.com ou obtenha informacoes especificas no site www.iddsummit.org .

Por que as pequenas têm mais chances de prosperar em um ambiente inovador?

Muitas vezes ao pensar em iniciar uma idéia ou implantar um projeto, você se pergunta: “O que impede a empresa multinacional XPTO de não atuar na mesma área da minha humilde empresa e ser uma concorrente da qual eu não conseguirei nem chegar aos pés?”. E, por consequência desse pensamento, mais um brilhante projeto que poderia mudar totalmente o seu mundo será engavetado. Essa situação pode até ser justificável caso a área de atuação de sua empresa esteja alocada em um setor já bastante disseminado, característica adquirida pela maioria das empresas brasileiras e fator significativo para a falência de muitas delas. Entretanto, a existência de outras empresas de maior porte próximas ao campo de atuação do seu negócio não é vista como um fator significativo para um fim prematuro de sua empresa quando seu campo de atuação refere-se a algo inovador ou mais especificamente, uma inovação interseccional.

Suponha que a única coisa que está entre você e seu sucesso é a implementação de sua idéia. Então, você prepara-se para executar sua visão até se antecedendo a possíveis falhas ou fracassos. Mas de repente, você sente alguma coisa inesperada. Virtualmente, todos os seus relacionamentos e estruturas parecem impulsionar você para trás. Colegas, carreira, mentores, instituições, clientes, tradições, família, amigos, professores, infra-estrutura, distribuidores, fornecedores – tudo que te ajudou a chegar onde você está parece conspirar para manter você totalmente neutro. Parecem conjurar para mantê-lo sobre seu próprio campo, ou seja, longe da inovação.

Não é que sua rede de contatos está segurando você longe de sua proposta. E pode acreditar não há conspiração alguma. Entretanto, seus contatos irão promover, suportar e trabalhar apenas idéias que estão dentro de seus ambientes. E irão remover todas as idéias que não estão. Essa característica cria uma dificuldade paradoxal para qualquer um atingir uma inovação interseccional. Pode parecer totalmente equivocado, mas se você deseja realmente inovar entre diversos campos, você terá que se ‘desfazer’ de muitos contatos que o levaram ao sucesso. Entretanto, por que um dos maiores obstáculos no caminho da inovação pode vir das pessoas ao nosso redor como consumidores, organizações, nossa própria cultura, qualquer outro relacionamento íntimo, ou seja, todos aqueles que sempre nos deram forças para chegar onde estou? Para responder a essa pergunta, primeiramente é necessário entender porque nós construímos uma rede de contatos.

Por que nós conseguimos uma melhor geração e execução de idéias sobre um pré-determinado campo? Embora seja claro que o aumento da experiência (além de direcionar a um aumento do know-how) é um importante fator, muitos outros fatores contribuem para o sucesso de uma pessoa ou de uma empresa em uma específica área. Chega-se ao sucesso porque se tem fortes relacionamentos com parceiros de negócios e mentores, porque se entende o que os consumidores e empregados querem, porque se compartilha muito dos mesmos objetivos na companhia e porque se aprende muito com os departamentos e colegas sobre o que os levaram ao sucesso. Esses relacionamentos tornam-se profundamente integrados quando há uma rede de contatos buscando os mesmos valores.

Claytons Christensen chama esses tipos de contatos de Value Networks, ou seja, “O contexto em que uma empresa identifica e responde às necessidades dos consumidores, resolve seus problemas, procura entradas, reage a competidores e busca pelo lucro”. Valores, por essa definição, não têm nada a ver com integridade e moral. É algo mais pragmático. Nesse contexto duas empresas compartilham os mesmos valores se elas têm como metas os mesmos objetivos como, por exemplo, vendas acima do lucro, design acima da funcionalidade, tamanho acima da velocidade e assim por diante...

Christensen estudou inúmeras indústrias e noticiou que empresas têm que desenvolver Value Networks para obterem sucesso. Considere um mercado de disk-drive. Disks-drives são sempre incluídos como um componente em outro produto, tal como um desktop ou um laptop. Isso significa que uma empresa que produz disk-drives necessita estar muito mais em sincronia com as empresas que fazem os computadores do que com qualquer outra. Uma mudança feita em seu sistema requer que todas as partes estejam conscientes dessa atitude. Isso guia a empresa para desenvolver um comum consenso do que é importante. As empresas que fabricam laptops, por exemplo, valorizarão muito mais a energia usada e o pequeno tamanho do que aquelas que operam na fabricação de desktops. Esses valores irão preencher tudo que acontece nessas organizações, da promoção de novas idéias até a alocação de recursos.

Logo que uma companhia ganha experiência sobre um respectivo network, ela provavelmente desenvolverá capacidades, estruturas organizacionais e transformará culturas necessárias para seu Value Network. Empresas, por exemplo, desenvolvem negócios práticos que confortam uma particular necessidade de um cliente. Se os motociclistas da Harley-Davidson querem suas motos grandes e poderosas, a distribuidora Harley quer o mesmo, assim como seus fornecedores, assim como a própria Harley-Davidson. Portanto, buscará pessoas que gostam de suas motos daquela forma, desenvolverão uma cultura para aqueles que preferem motos daquela forma e a cultura promoverá idéias que são baseadas em motos que fixem tal forma.

Embora esse estudo esteja focado principalmente em corporações, ele é facilmente visto em pessoas. Pessoas tornam-se parte de grandes redes de contato construídas intimamente sobre seus relacionamentos, assim como os fornecedores de disk-drivers. Para obter o sucesso sobre um campo as pessoas irão adquirir específica experiência, fixas alianças e parcerias e se alinharão com empresas, organizações, ou instituições que suportem os mesmo valores sobre seus campos de atuação. O mesmo cenário será visualizado em pessoas que buscam diferentes tipos de projetos, tais como pesquisadores nas universidades, empreendedores seriais e artistas.

Imagine quais os Value Networks que um músico de sucesso pode ter. Ele irá adquirir profundas habilidades em determinados instrumentos. Ele terá desenvolvido ótimos relacionamentos com sua banda, membros, produtores e distribuidores – sendo que todos eles criam e vendem um particular tipo de música. Juntos eles terão estabelecido contatos com editores e executivos do setor musical e terão, ainda, criado relacionamentos com donos de bares e casa de shows. Essas são pessoas que entendem sobre sua música e podem promovê-la. O mais importante é que os artistas terão estabelecido uma base de fans que serão responsáveis por comprarem seus novos CDs ou freqüentar seus novos shows. Todos esses indivíduos, empresas, e clientes formam um Value Network em volta de um tipo de música, sendo que o artista é visto no meio disso tudo. Dessa forma, sua situação não é necessariamente diferente das grandes corporações.

Value Network é necessário para obter sucesso sobre uma pré-determinada área de atuação. E é por isso que o formamos durante toda a nossa vida. E por incrível que pareça é exatamente nesse local onde todos os problemas daqueles que querem inovar começam.

Embora Value Networks sejam essenciais para uma inovação direcional, eles podem nos impedir de alcançar o sucesso ao lidar na intersecção de campos de atuação. Christensen apontou Value Networks como a principal responsável pelas quais boas empresas, aquelas “que tem suas antenas competitivas alertas, escutam astutamente seus consumidores e investem agressivamente em novas tecnologias,”ultimamente têm falhado. Para obter sucesso em um mercado (que a mesma empresa possa ter criado), elas construíram fortes Value Networks. Entretanto, infelizmente, aqueles Value Networks trabalham ativamente contra os desejos atuais da empresa de realizar inovações interseccionais. Isso ultimamente levou tais empresas a receberem ataques efetivos de outras empresas que puderam inovar antes delas.

Por exemplo, com os filmes Procurando Nemo e Monsters, Inc., empresas como a Pixar têm usado computadores para gerarem gráficos que têm passado através do mercado tradicional de animação 2D. O filme de longa-metragem tradicional de animação 2D requer uma porção de habilidades e recurso humano, e a empresa Walt Disney tem sido notável nesse campo desde os desenhos da Branca de Neve. Animação tradicional tem sido seu coração e sua alma – as pessoas têm buscado seus treinamentos nessas áreas, maiores investimentos têm sido feitos nesses sentidos, toda a organização Disney está construída ao redor dela e mesmo durante a década de 90 essa imagem foi suportada por um sucesso de público dos filmes de animações tradicionais tais como A Bela e a Fera, Alladin e o Rei Leão.

Mesmo assim, Disney tornou-se interessado em investigar os novos conceitos de gráficos computadorizados e tentou dar seqüência ao longa-metragem Tron em 1982. Embora Tron tenha quebrado alguns limites da área de efeitos computarizados, não foi visto com bons olhos do ponto de vista de negócio. Todo o Value Network da Disney queria o que a Disney estava disponibilizando até aquele determinado momento, ou seja, exigiu filmes de características de sucesso em larga-escala. Para conseguir tal resultado, eles precisariam de melhores tecnologias para efeitos especiais mais interessantes e uma grande equipe que pudesse produzi-los. Como o resultado de sua experiência com Tron não foi tão grandioso e com a ocorrência de limitados recursos dedicados para o gênero, eles concluíram que suas investidas dentro dos computadores gráficos deveriam ser interrompidas. Lógico? Sim, mas apenas porque o estúdio decidiu manter-se alinhado com seus Value Networks.

Uma empresa que não possui o peso estabelecido por seus Value Networks, por outro lado, pode olhar a situação de uma forma diferente. A Pixar foi formada quando Steve Jobs comprou uma pequena unidade de computadores gráficos da LucasFilm e aplicou sua tecnologia no campo da animação. Já que ele considerava que o time não estava pronto ainda para filmes de longa-metragem, ele optou por mercados pequenos que se beneficiariam de sua abordagem interseccional. Entre 1986 (quando a Pixar foi formada) e 1994, a Pixar produziu nada mais que pequenos filmes e comerciais. Os Value Networks das Disney, em contraste, teriam a proibido de trabalhar naqueles tipos de projetos.

Uma vez que a Pixar pisou dentro da intersecção, embora ela pudesse ter se focado a melhorar direcionalmente suas inovações, preferiu vagarosamente mover-se para o interior de outros mercados. Com o passar do tempo, a tecnologia e os níveis de habilidade tornaram-se bons o bastante para serem usados em filmes de animações de longa-metragem – e, dessa forma, quando foi produzido um filme (Toy Story), ele teve um imaginável sucesso. Interessantemente, Disney decidiu fazer uma parceria com a Pixar para manter-se a par dessas novas técnicas. Isso foi, claro, muito mais fácil que quebrar com todos os seus velhos Value Networks. Mas quando a Pixar decidiu deixar a parceria em 2004, Disney foi obrigado a quebrar suas redes de contatos de qualquer forma.

Um negócio dentro de um Value Network será muito mais resistente e levará um tempo maior para alcançar idéias interseccionais do que outro que tem se mantido fora desse escopo. E é nesse cenário que micro, pequenas e médias empresas se destacam perante as grandes corporações. Embora, as grandes empresas tenham um caixa muito mais favorável para atuar em novos campos, na maioria das vezes esse fator positivo não é mais forte do que a inércia que a empresa terá que vencer para atuar em um campo diferente. Todo o Value Network que ela construiu durante anos e anos de existência deverá ser quebrado para que ela possa atuar nesse novo negócio. E a partir do momento em que ela conseguir criar novos Value Networks naquele novo campo, empresas menores que tiveram menos resistência à mudança de foco, ou seja, foram mais flexíveis, estarão muito mais avançadas. Além disso, perante esse cenário, muitas vezes as grandes corporações (talvez pelo tradicionalismo) até optam por não entrar nesse novo campo ou esperar até que ele se torne mais consolidado, deixando o caminho aberto para que as menores prosperem.

Cultura essencial para àqueles que querem empreender...

Faz um tempo que esse vídeo está rolando pela internet e mesmo assim, eu acredito que nunca seja demais assisti-lo. Steve Jobs, CEO da Apple Computer e dos Pixar Animation Studios, faz um discurso motivador na formatura da Universidade de Stanford sobre, como ele mesmo diz, "conecte os pontos", "amor e perda" e "morte". Contando sua magnífica trajetória, ele aborda a relação entre o valores da vida pessoal e da vida profissional de forma única.



Guy Kawasaki, empreendedor de sucesso do Vale do Silício, é venture capital e foi responsável pelo marketing do Macintosh em sua fase inicial. Nessa palestra, ele resume sua obra A Arte do Início, onde aconselha a forma de agir de um empreendedor no desenvolvimento de sua empresa. Um ponto interessante nessa apresentação é a forma irreverente e irônica como ele aborda o tema.

Por fim, eu gostaria de indicar o post Porque é tão difícil deixar o conforto do emprego do blog TriboLider, onde o Blogger expõe como um ambiente não desafiador com um falso sentimento de conforto pode limitar a atividade empreendedora. Situação oposta ao ambiente demonstrado no penúltimo post Por que o momento de empreender é agora?.

Empreendedorismo social: tudo perfeito!?

Segundo Lawrence Gitman no livro Princípios de Administração Financeira, o objetivo de uma empresa, diferentemente do que o senso comum acredita, não é apenas maximizar o lucro, mas sim, a necessidade de aumentar a riqueza da instituição. A riqueza seria a maximização dos objetivos da organização no intuito de agradar seus sócios. Cada vez mais empresas, têm-se focado não apenas na obtenção do lucro (quesito esse que é vital para a sobrevivência de uma companhia), mas tem colocado no mesmo patamar, o impacto social gerado pela organização. Um exemplo desse fato é Muhammad Yunus que criou o Grameen Bank em Bangladesh e devido a isso ganhou o prêmio Nobel da Paz de 2006. Suas palavras resumem esse novo conceito chamado empreendedorismo social: “Isso não é caridade. Isso é negócio: negócio com um objetivo social que ajuda as pessoas a saírem da pobreza”.

Entretanto para entender essa tendência, primeiramente é necessário entender determinados conceitos. Doar um alimento a uma creche ou dinheiro no farol para uma criança são atitudes caracterizadas como ações assistencialistas. Embora uma ação assistencialista possa ser utilizada como artefato de implantação de ações não assistencialistas, o ditado popular 'não dar o peixe, mas sim ensinar a pescar' mostra a opinião de uma significativa porcentagem das pessoas que atuam nesse setor. Miguel Pantoja, presidente os Engenheiros Sem Fronteiras da Espanha, diferencia esses dois conceitos através das palavras efeito e impacto. Segundo ele, uma ação deve criar impacto social. O desenvolvimento de um projeto em uma comunidade deve buscar a mudança positiva de nível social não apenas no período de implantação, mas a própria comunidade deve ser capaz de manter-se naquele nível social após o projeto ter sido implantado. Caso a comunidade volte ao nível social anterior, o projeto é caracterizado como um efeito social, ou seja, um assistencialismo.

Projetos não assistencialistas, por sua vez, podem ser caracterizados de duas formas diferentes: ação social ou negócio social. Segundo Kelly Mitchel, presidente da organização Artemisia, a ação social é a "comercialização de produtos ou serviços que visam estimular a criação de postos de trabalho e gerar renda para a população beneficiada e/ou para a própria organização. O marco jurídico é social". Um exemplo é o projeto Ceramic Water Filters implantado no Cambodia pelo Engenheiros Sem Fronteiras Austrália. Já o negócio social é a “comercialização de produtos ou serviços que diretamente melhoram a qualidade de vida de pessoas de baixa renda. O marco jurídico é econômico”, como por exemplo o projeto do aerogerador de energia elétrica de baixo custo WindBelt desenvolvido pela empresa Humdinger Wind.

Através desses meios, o que se deve ter noção é que para gerar impacto social não é necessário desfazer-se de bens, mudar-se para um nível social menos qualitativo ou ainda absorver crenças em torno do lucro ser um pecado. A idéia é atuar através de uma parceria com a comunidade para que ambos recebam crescimento em seus valores. Dessa forma, a comunidade assistida possa chegar a um nível social satisfatório afim de que ela tenha oportunidade de julgar o que é necessário e o que não é para sua existência. Nesse cenário, a satisfação pessoal é a moeda de troca de muitos atuadores no setor social. Infelizmente ou felizmente, o ser humano é movido a recompensas de forma tangível ou intangível. É esse fato que gera a ambição enquanto positiva de querer ascender durante sua vida garantindo a perpetuação da humanidade. Dessa forma, não há diferença quando um cidadão doa uma cesta básica para uma família que vive em uma comunidade carente ou uma empresa que constrói uma escola na periferia com a intenção de melhorar a visão de sua marca. Ambos estão buscando algo em troca. Em uma análise mais profunda a empresa pode ser até mais atuante que a pessoa doadora, pois ela está gerando um impacto social enquanto a outra gera apenas gera um efeito social.

Segundo Clarissa Lins, diretora da Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável (FBDS), "uma empresa não venderá um único produto a mais por ser sustentável, mas pode perder imensamente se ficar demonstrado publicamente que a empresa não é sustentável". É nessa afirmação que a tendência citada, em pouco tempo tornar-se-á condição. O empreendedorismo social determinado atualmente será regra básica para qualquer empresa que queira sobreviver nos mercados futuros. Dessa forma, o empreendedorismo social tende a torna-se uma das vigas estruturais do crescimento de qualquer empresa. Clarisse Lins ainda demonstrou durante o evento Diálogos Itaú de Sustentabilidade que, embora algumas empresas tratem a externalidade como um detalhe do negócio, todas as companhias, independentemente de seu ramo de atuação, ao desenvolverem suas atividades, geram impactos sobre o bem-estar da comunidade em que está inserida. Esses podem ser positivos quando, por exemplo, levam ao desenvolvimento da região. Ou negativos, quando afetam o meio. “Quando as empresas passaram a constatar o impacto que geram no entorno social e ambiental, começaram a trazer essas variáveis para o centro da tomada de decisões, fazendo surgir um novo modelo de negócios que tem como base fundamentos como ética transparência e prestação de contas”, comentou.

Embora, o conceito de sustentabilidade esteja em alta e sendo usado amplamente por renomes na sociedade, muitas vezes o termo é empregado de forma errônea. Segundo a expressão Triple Bottom Line de John Elkington (fundador da ONG Sustainability e um dos escritores do livro The Power of Unreasonable People: How Social Entrepreneurs Create Markets That Change the World), a sustentabilidade empresarial está sustentada sobre os pilares econômicos, sociais e ambientais da humanidade. Portanto, uma indústria química, por exemplo, que resolve abrir uma filial em um país emergente como o Brasil em uma região de baixo nível social pode ser considerada em uma análise superficial, uma indústria sustentável por gerar milhares de empregos. Entretanto, é necessário averiguar o impacto que ela gera nas questões econômicas e sociais da região para garantir o tripé no qual a sustentabilidade está apoiada. Se essa indústria causa um impacto negativo ao ambiente, como por exemplo, o dejeto de efluentes não tratados diretamente em rios da região, a empresa deixa de ser sustentável passando apenas a possuir um caráter social. Foi baseado nesse contexto, que o Engenheiros Sem Fronteiras Brasil incitou uma discussão no segundo semestre do ano passado durante a realização de seus projetos: até que ponto é válido a positividade de umas das pernas das sustentabilidade de uma empresa em detrimento de outra perna. Exemplificando, essa mesma empresa teria caráter social se fosse implantada na China, onde os direitos trabalhistas em relação com o padrão mundial declarado pela ONU são paupérrimos, entretanto, sem a mesma indústria ali situada os cidadãos chineses não teriam de onde tirar o mínimo para seus sustentos? E se a mesma indústria implanta-se na Somália gerando milhares de empregos, desenvolvendo a região economicamente, entretanto com as mesmas características de uma indústria do período da revolução industrial, sem técnicas reguladoras degradando o meio ambiente, seria essa indústria positiva para a região?

É em meio ao cenário descrito anteriormente que um embate pode ser levantado: os mecanismos de desenvolvimento limpo (MDL) podem ser considerados mecanismos totalmente sustentáveis? Durante um evento de sustentabilidade, um participante da platéia perguntou ao embaixador Rubens Barbosa (presidente do Conselho Superior de Comércio Exterior da Fiesp e membro de diversos conselhos como o da Bolsa de Mercadorias & Futuros - BM&F -, Conselho Internacional do Banco Itaú e da empresa Brazil Ethanol) se existe correlação entre mercado de crédito de carbono e justiça social. “À medida que as empresas começarem a se beneficiar desse mercado, vão aumentar sua produtividade e conseqüentemente, o número de empregos. Mas não vejo, de imediato, um efeito direto entre mercado de crédito de carbono e justiça social. O que vai melhorar se conseguirmos controlar as emissões ou, eventualmente, reduzi-las, são os efeitos indiretos da mudança climática que afetarão a população, sobretudo os mais pobres, como o aumento de preços dos alimentos e a questão do deslocamento de pessoas”, respondeu Barbosa. Dessa forma, é interessante para a China se envolver com mecanismos de desenvolvimento limpo e , portanto, desacelerar seu crescimento, sendo que ela está passando pela sua ‘revolução industrial’ nesse momento e os países que querem impor tais regras já se desenvolveram significantemente nesse mesmo modelo em épocas passadas? É conveniente aplicar um ISOXXXX modelado para um ambiente alemão em uma empresa nacional do país de Gana (país este que pode não possuir tecnologia de ponta para produzir produtos ambientalmente corretos nem tão pouco recursos para adquirir um certificado de alto custo) e difundir o conceito de que as populações só comprem produtos que estejam adequados a tal ISO? Não seria isso uma forma de proteção da economia dos países do norte para que os mercados consumidores desenvolvidos continuem adquirindo produtos desses países e não sofram concorrência do desenvolvimento de países emergentes?

Por que o momento de empreender é agora?

Ao analisar a história de algumas das maiores empresas americanas, principalmente as da área da tecnologia da informação como a Microsoft, o Yahoo, a Apple e o Google, constatar-se-á que a média de idade de seus fundadores na época de fundação dessas empresas encontrava-se na média de 24 anos. No primeiro momento, esse fato pode ser uma surpresa, visto que segundo o senso comum uma pessoa experiente teria muito mais chances de fundar um startup de sucesso do que um recém graduado. Entretanto, analisando mais a fundo, descobre-se que pessoas por volta dessa idade possuem características pontuais necessárias, que dificilmente terão novamente em suas vidas para criar uma empresa. São elas: vigor, falta de dinheiro, falta de raízes, colegas e ignorância.

O vigor, ou melhor, a fácil motivação, é algo que não causa uma surpresa em meio as outras qualidades. No cenário universal, é praticamente impossível encontrar-se um startup de sucesso em que seus fundadores não tenham virado das 9h da noite até as 5h da manhã trabalhando. Essa característica é típica de jovens empreendedores e é um fator que contrabalanceia a falta de experiência que eles teriam em seus primeiros passos.

A segunda vantagem, a falta de dinheiro, talvez não soe como uma vantagem, entretanto é uma super vantagem. Falta de dinheiro implica que se pode viver de forma barata, e isso é criticamente importante para startups. A maioria das startups que falham, falham por falta de dinheiro. Um baixo percentual de gastos dá a você maior oportunidade de recuperar seus investimentos. Considerando que a maioria dos startups fazem todos os tipos de erros no primeiro momento, ter um recurso destinado à solução desses erros é uma necessidade a ser atendida. A maioria dos startups faz algo diferente do que haviam planejado. A maneira de trabalhar das startups de sucesso é trabalhar tentando alternativas que não estavam inseridas em seu planejamento. Dessa forma, um erro que se pode cometer ao iniciar a empresa é ter um rígido, pré-ordenado plano de negócios e depois gastar muito dinheiro para implementá-lo. Melhor é operar de forma econômica e dar tempo para as idéias desenvolverem-se.

Recentes graduados podem viver com praticamente nada e isso gera uma profunda vantagem perante velhos empreendedores, principalmente no setor de softwares onde o custo está centralizado no recurso humano. Pessoas casadas, com filhos, financiamentos e bens de alto valor como casa e automóveis estão em uma real desvantagem. Isso é uma razão pela qual uma pessoa de 25 anos encontra-se à frente de uma pessoa de 32 anos. A pessoa com 32 anos provavelmente possui um melhor conhecimento da parte técnica, mas provavelmente também tem uma vida muito mais cara. Por outro lado, uma pessoa de 25 anos mesmo possuindo menos experiência de trabalho, pode viver de forma tão barata quanto uma pessoa que esteja iniciando a graduação.

Entretanto, mais importante que viver barato, é pensar barato. Uma razão que fez o Apple 2 tão popular no EUA foi o fator de ser barato. O computador por si próprio era de baixo custo, e seu uso também era já que os periféricos como HD, fita cassete e o monitor não tinham um custo alto. Isso aconteceu, pois Steve Wozniak projetou seu computador para si próprio e não poderia acessar nada mais do que o projetado.

Os startups também possuem um fato positivo perante a concorrência de grande porte. Staturps fazem algo por um décimo ou um centésimo do que realmente custaria, e os existentes empresários não podem seguir esse caminho porque não querem pensar em um mundo que poderia ser possível. Eles querem que o tradicional continue prevalecendo. Portadores de linhas tradicionais de longa distância, por exemplo, não quiseram nem mesmo querer pensar sobre VOIP, sendo que essa tecnologia já era uma realidade. Não ter dinheiro ajuda no jogo, porque a própria biografia desse perfil de empreendedor aponta na mesma direção em que a tecnologia está envolvida.

As vantagens da falta de raízes são similares as da falta de dinheiro. Quando se é jovem, se é muito mais dinâmico – não apenas porque não se tem uma casa ou muitos bens, mas também porque é menos provável que se tenha um relacionamento sério. Isso se torna muito importante, porque muitos startups envolvem-se em projetos que as façam se movimentar por diferentes lugares.

Paul Graham, por exemplo, faz menção a pergunta típica de seus empreendedores sobre a necessidade de mobilidade para Boston para participar de sua incubadora Y Combinator. Entretanto, segundo ele, o tipo de conversa que há com os fundadores tem que ser pessoal. A Y Combinator funda dúzias de startups ao mesmo tempo e não poderia estar em uma dúzia de lugares de uma vez só. Entretanto, segundo Paul, mesmo se pudessem não fariam tal movimentação. Para ele, não se cria uma startup de sucesso deixando-a isolada em lugares onde não há atividade empreendedora. Lugares que não são pólos tecnológicos são tóxicos para startups. Historicamente houve sempre cidades certas que foram centros de determinadas empresas.

Startups de sucesso são quase nunca iniciadas por uma pessoa. Usualmente elas começam com uma conversa sobre algo que poderia ser uma boa idéia para uma empresa. A partir dessa conversa, certo amigo diz: "Legal, esse é uma boa idéia, vamos tentar isso!". Caso esse certo amigo for esquecido, a startup nunca acontecerá. Essa é outra característica que graduandos possuem em grande vantagem. Eles estão rodeados por pessoas com vontade de dizer aquela exclamação. Em uma boa faculdade você está concentrado de muitos outros ambiciosos e, tecnicamente, inteligentes. Provavelmente será a única oportunidade em sua vida de estar envolvido nesse meio e, dessa forma, se o núcleo atômico cuspir um nêutron, há chances de ele atingir outros núcleos. Além disso, você conseguirá comparar como todos eles atuam em suas tarefas acadêmicas e pessoais. Sem contar que todos possuem uma vida realmente flexível. Inúmeros startups cresceram das faculdades por essa razão. Google, Yahoo, e Microsoft, entre outras, foram todas fundadas por pessoas que se conheceram na universidade (no caso da Microsoft, foi no ensino médio.).

Esse é um grande problema para alguém que está iniciando um startup aos 30 anos. Quando estavam na universidade, conheciam ótimos co-fundadores, mas aos 30 anos, ter-se-á perdido qualquer contato com eles ou aqueles com que manteve contato ainda, estarão afogados em seus trabalhos e, dessa forma, não poderão ajudá-lo para tentar essa nova ação. Muitos estudantes sentem que eles deveriam esperar e conseguir um pouco mais de experiência antes que criarem uma empresa. A maioria dos estudantes não percebem o quão rico eles são nos mais escassos ingredientes em startups. Se você esperar muito tempo, você poderá achar que seus amigos estarão envolvidos em algum projeto que não queiram abandonar. Por melhores que eles sejam, o mais provável é que isso aconteça.

Outra característica buscada em co-fundadores que o ambiente universitário possui em abundância é o perfil de pró-atividade. Não se devem buscar apenas pessoas inteligentes, mas também construtores crônicos. Deve se observar as pessoas que mantêm projetos iniciados e terminem pelo menos alguns deles. Acima de todas as características, acima do currículo escolar e mesmo acima da idéia que você aplicará, deve-se procurar por pessoas que constroem coisas. Essa característica é fundamental para períodos iniciais da empresa, onde significantemente mais obstáculos do que resultados positivos acontecem. Dessa forma, alguém deve continuar atuando de forma construtiva no projeto.

A última vantagem é a ignorância. Essa característica pode não soar muito bem, mas, pode igualmente ser chamada de inocência. Co-fundadora da Y Combinator, Jéssica Livingston, publicou um livro de entrevistas com fundadores de startups. Uma significativa parte desses fundadores disseram que se eles soubessem o quão difícil seria, teriam ficado intimidados em iniciar. Entretanto, ignorância é apenas útil quando não está como contra-peso em forma de estupidez. É útil em iniciar startups porque essa característica torna-o capaz de fazer mais do que o que se acha que poderia. Iniciar startups é mais difícil do que o esperado, mas também se é capaz de fazer mais do que o esperado, portanto os fatores balanceiam-se. A maioria das pessoas olham para empresas como a Apple e pensam: como poder-se-ia fazer uma empresa como aquela? Apple é uma instituição, e eu sou apenas uma pessoa. Mas todas instituições foram um dia um ponto formado por algumas pessoas de mãos cheias alocadas em um quarto decidindo começar algo. Instituições são feitas assim e são feitas assim por pessoas que não são diferentes de você.

Formada a equipe, uma importante qualificação entra em cena: o querer. É tão importante que alguns até enganam-se ao confundir o querer com o gostar. Uma vez que se tem certo Breakthrough Insight, o fator de decidir se será um fundador bem sucedido é o quanto se quer fazer tal empreendimento. Não é necessário ser ultra-inteligente. Se não se é um gênio, inicie um startup em algum campo onde haja menos competição, como por exemplo, um software para departamento de recursos humanos (exemplo de inovação interseccional unindo a área da computação com a área de ciências humanas. Isso gera a vantagem de obter menor concorrência do que uma empresa tradicional que focasse a computação apenas na área das ciências exatas). Há muitas pessoas trabalhando em atividades chatas e estão desesperadas precisando de melhores serviços ou produtos.

O interessante é reinventar o produto para si mesmo (todos são consumidores), e de acordo com sua inteligência, sua reinvenção poderá ser melhor que aquela que a antecedeu. Isso é significantemente verdade em áreas onde as regras são alteradas. Todas as idéias sobre software (ou qualquer produto) foram desenvolvidas em uma época onde os processamentos eram muito lerdos e as memórias e discos eram muito pequenos. Alguém ignorante, mas inteligente vem trabalhando e reinventando tudo, e nesse processo de falha (tentativa e erro) advém a produção de determinadas idéias para suas consolidações na existência. Exemplo disso era o fato de que antes do sistema de busca do Google existir, já se existiam muitos buscadores...

Esse texto foi produzido baseado em um Post de Paul Graham (PHD em Ciências aplicadas por Havard e fundador da Y Combinator) após uma palestra no MIT e pode ser visto de forma mais aprofundada no link http://paulgraham.com/mit.html.

O que muda na comunicação quando paramos de pensar em consumidores e começamos a pensar em pessoas?

O livro 'The Long Tail' de Chris Anderson analisa as alterações no comportamento do mercado a partir da convergência digital e da internet. Nesse ambiente, os consumidores passaram a experimentar mais, consumir produtos que até antes desconheciam. A exposição a essa variedade e experimentação proporcionou a alteração no consumo tradicional. Dessa forma, viu-se surgir um mercado baseado na cultura de nichos, onde este se encontra pulverizado com ocorrência de diversos setores com pequena quantidade de indivíduos em cada um.
Inserido nesse cenário, é necessário parar de se pensar em consumidores e começar-se a pensar em pessoas. A comunicação em mídia de massa para criar o chamado goodwill da marca e depois fazer a venda por conta desse valor conquistado pela propaganda já se mostra ineficaz. Deve-se haver um envolvimento do cliente em todos os estágios de contato com a marca e, por conseqüência, do produto ou serviço. Planos de contato com a marca, programas de envolvimento durante a relação do cliente com o vendedor, com o produto, com tele-atendimento (o consumidor não quer conversar com máquinas) e foco nos processos embutidos em todo o negócio devem ser estudados minuciosamente para garantir a fidelização do cliente à marca. Entretanto, segundo Tiago Pinto (diretor de marketing da Nike), deve-se ter o cuidado de falar de igual pra igual com o consumidor, e não dizer de cima pra baixo, como se a marca fosse superior às pessoas.
Além disso, a comunicação ao focar as pessoas, não se deve relacionar apenas com aquela que está interessada em adquirir tal marca. Ela deve envolver também as pessoas que estão ao redor desta. O ambiente em torno de um consumidor o influencia a ser um cliente de uma marca. Por outro lado, mesmo uma fidelização da marca sem que haja retorno tangível no presente, pode garantir um potencial cliente no futuro após uma ascensão social.
Ao lidar-se com pessoas, não se deve apenas vender a marca, mas sim todo um contexto em que ela está inserida. Muitas vezes, o nome da marca nem é o mais relevante em um case, entretanto as propostas e valores passados por ela, a tornam memorizada por aquela pessoa que manteve um contato. É sob esse contexto que emoções devem ser enaltecidas e geradas no cliente, ou seja, deve-se tocar o coração da pessoa. Histórias e narrações devem ser desenvolvidas para responder perguntas como Qual é o objetivo de determinada marca? Ou O que determinada marca faz de bom para a minha sociedade? afim de promover sentimentos que originem a motivação de um cliente em adquirir uma certa marca.
Por fim, para atingir todos os preceitos listados anteriormente, deve-se ter em mente que anteriormente a informação era unilateral vinda do meio de comunicação até o consumidor final. Atualmente, o consumidor é quem busca a informação. Sendo que, além de obtê-la, o consumidor está interessado em debater tal informação caracterizando uma via bi-direcional. Dessa forma, os meios de comunicação devem focar o aumento das conversações entre todos relacionados com determinada marca a fim de capturá-las, refiná-las e devolver para o consumidor, como explicitou Marcelo Coutinho (diretor executivo do Ibope Inteligência) durante o evento GP08. Entretanto, segundo Marcelo Tás, deve-se ter o cuidado de publicar conteúdos relevantes e que não subestimem a inteligência do público.

Processo de Desenvolvimento de Produto - IDEO - Parte 3

Nesse último trecho do documentário sobre o processo de criação da IDEO, o carrinho de supermercado é mostrado em sua versão final. Eu queria destacar no vídeo a forma como ocorre a explicação do existir de cada parte do carrinho. Tudo é explicado baseado em um requisito mostrado no início do processo pelo consumidor que irá usá-lo. Como já visualizei em alguns processos feito pela CAOS, muitas vezes os membros da equipe esquecem o porquê de tal componente fazer parte do dispositivo, encarecendo-o, deixando-o mais pesado ou caracterizando-o de uma forma negativa.

Por fim, a única coisa que não é projetada é a natureza. Entretanto, tudo que está a seu redor foi ou precisa ser projetado. E foi projetado através de um processo pior ou melhor de inovação e aperfeiçoamento. Dessa forma, é nos casos piores que através de um trabalho duro e uma mente aberta ocorrem as inovações interseccionais...

Modelo de Plano de Negócios

Muitos colegas têm pedido o modelo de plano de negócios que tenho utilizado para desenvolver meus planos e que foi cedido pelo Sebrae-SP em um curso que realizei. Dessa forma, aqui está: modelo de plano de negócios - SebraeSP. O interessante desse plano é que além dele servir como um guia listando os tópicos que devem ser abordados em um plano, cada item possui uma descrição detalhada sobre a informação que ele deve conter.

Além disso, o Sebrae-SP disponibiliza em seu site um software de desenvolvimento de plano de negócios chamado SPPlan, onde é necessário apenas preencher cada campo correspondente a cada tópico do plano de negócios. Ao finalizá-lo, o plano de negócios é formatado automaticamente e está praticamente pronto. Ele é principalmente interessante na parte financeira, onde os cálculos são feitos automaticamente. O link para baixá-lo é esse aqui: http://apps.fiesp.com.br/spplan/

Espero ter ajudado pessoal e qualquer dúvida, sintam-se a vontade para fazer comentários no blog para que possamos discutí-las!

Um ótimo trabalho! Feliz Ano Novo!

Processo de Desenvolvimento de Produto - IDEO - Parte 2

Pode-se dizer que o segredo da IDEO está centrado na conceito do DeepDive: imersão profunda dentro do problema em questão. Esse processo de desenvolvimento de produto a faz angariar importantes clientes como a Nike, a Apple e a Procter and Gamble.

Apesar de não se ter o hábito de criar regras nesse processo, três limites são estruturados para render o máximo do BrainStorm:
-uma conversa de cada vez: mantenha-se focado;
-incentive idéias loucas (estimule o Breakthroughts como descrito por Frans Johansson);
-Não julgue: construa idéias a partir de idéias dos outros.
Após esse processo é interessante visualizar os PostIt na parede afim de garimpar o que é factível e inovador de toda aquela discussão anterior. Dessa forma, percebe-se não o caos organizado, mas sim o caos focado mencionado por Dave Kelley.

Por fim, é mostrado que o ato de inovar não é algo que se deve ter apenas em certos momentos, mas algo que deve ser incorporado como um estilo de vida. É desse pensamento que a construção do próprio ambiente de trabalho por cada membro da equipe e a ação de não perguntar à ninguém se pode fazer, mas sim fazer e esperar para ver se alguém reclama, surge no cenário da criação.
É importante ser lúdico para ser inovador...

Concepção Inovante

Conceito extremamente novo nascido na École de Mines de Paris através do professor doutor Hatchuel em 1996 o qual vem se desenvolvendo e ganhado adesões de pequenas e grandes empresas francesas de espírito inovador.

O professor Hatchuel é um dos grandes pesquisadores da École de Mines e tem como grande área de conhecimento e de ensino o domínio da estatística. A primeira vista não parece trivial a ligação, porém adentrando os estudos mais recentes de aplicações estatísticas encontramos o domínio da "Decisão sobre a Incerteza", e é deste aplicação que surgiu a esta modelização das formas de Design (ou concepção) de produtos.(*)

O grande mérito desta modelização é que ela explica todos os fenômenos e problemas encontrados até hoje no processo de inovação de produtos, além de abrir um verdadeiro espaço para a criatividade e a famosa atitude de “pensar fora da caixa”. Os métodos normalmente utilizados de design são limitados e normalmente as inovações criadas derivam de uma idéia anterior que foi melhorada. (Muitas controversas nesta frase, porém é possível provar isso com a teoria utilizada)

Esta é somente uma introdução sobre o que eu pretendo descrever nos próximos posts do blog. Pretendo não ser extensivo nem cansativo, apesar do assunto ser um pouco abstrato. Dividirei o assunto em 4 posts sendo os seguintes assuntos para cada um:

1. Design e Design “regrado”: design sistêmico e gestão de projeto
2. Estratégia do design “regrado” e performance do P&D
3. Concepção inovante (design inovante): Teoria C-K, um modelo de lógico de design
4. Estratégia da concepção inovante e performance da P.I.D

Em paralelo estou realizando uma pequena apostila com o conhecimento adquirido em aulas e com traduções das apostilas francesas.

Gostaria somente adicionar um pequeno comentário àqueles que fizeram parte da seleta primeira iteração do grupo CAOS. Imagino ter encontrado uma excelente ferramenta para conseguir atingir os objetivos iniciais. Além da ferramenta, que é importante, com essa modelização conseguimos entender realmente o que está se passando no processo e como seguir com ele. Trata-se de uma ferramenta para administrar a inovação e alcançar o objetivo. Na primeira iteração CAOS, tivemos problemas com a metodologia e com a falta de conhecimento do processo de Design. Acredito ter encontrado essas respostas.

A partir desse desenvolvimento também é possível pensar de maneira mais segura em um "business model" para o CAOS. Falarei sobre isso em um outro momento.

(*) A decisão sobre a Incerteza é um domínio da estatística que estuda como fazer uma decisão quando não existe nenhum parâmetro conhecido. A decisão de produção de um produto inovador se encaixa no perfil, já que não se conhece a princípio os parâmetros do produto, mercado e etc.

Processo de Desenvolvimento de Produto - IDEO - Parte 1

Antigamente, todo poder era remetido ao chefe e ele era a pessoa que detinha as melhores idéias, não importando o quão ‘imbecis’ elas poderiam parecer. Tudo isso, porque o tempo de empresa o pôs ali. Ou seja, o ‘Status’ não é daquele que detêm as melhores idéias, mas sim daquele que possui mais tempo de empresa. Embora, o tradicionalismo esteja bem evidente ainda, existem algumas áreas que já não conseguem viver nesse ‘mundinho’.
Falhar com freqüência para atingir mais rapidamente o sucesso (experimentalismo) e incentivar a intersecção de idéias de diferentes áreas colocando pessoas de diversas especialidades para trabalharem juntas são alguns dos conceitos mais fundamentados por uma das mais inovadoras empresas de Design Industrial no Mundo: IDEO. Dessa forma, eu postei a primeira parte de um vídeo do programa NightLine que analisa todo o processo de desenvolvimento de produto dentro da IDEO. Embora o vídeo seja um pouco antigo, eu acredito que esses conceitos não poderiam ser mais atuais. E com fé, cada vez mais normais...